学びの走り書き Section4

売上高利益率：売上高÷営業利益　※売上高利益率が上がると資本利益率も向上

売上高総利益率：売上総利益÷売上高→粗利益率（限界利益）

売上高計上利益率：売上総利益÷売上高→経常利益の割合

■効率性分析

資本の使用効率の分析。少ない資本で多くの売上高が獲得されれば回転率が上がる。

↓

↓　指標分析は、４つあり。

↓

＞総資産回転率＝売上高÷総資産　：　高い方が望ましい。

＞売上債権回転率＝売上高÷売上債権　：　売上債権＝売上手形＋売掛金－貸倒引当金

　→高い方が望ましい。

＞棚卸資産回転率＝売上原価÷棚卸資産　：　高い方が望ましい。

＞仕入債務回転率＝売上原価÷仕入債務　：ｈ営業利益　※売上高利益率が上がると資本利益率も向上

売上高総利益率：売上総利益÷売上高→粗利益率（限界利益）

売上高計上利益率：売上総利益÷売上高→経常利益の割合

■効率性分析

資本の使用効率の分析。少ない資本で多くの売上高が獲得されれば回転率が上がる。

↓

↓　指標分析は、４つあり。

↓

＞総資産回転率＝売上高÷総資産　：　高い方が望ましい。

＞売上債権回転率＝売上高÷売上債権　：　売上債権＝売上手形＋売掛金－貸倒引当金

　→高い方が望ましい。

＞棚卸資産回転率＝売上原価÷棚卸資産　：　在庫に対しての回転率。高い方が望ましい。

＞仕入債務回転率＝売上原価÷仕入債務　：  （売上原価÷仕入債務）×100　※目安は1200％以上であること。

■有形固定資産回転率

　設備などの資産効率性を測る指標　：　売上高÷固定資産

■安全性分析

サンプル

＞短期安全性分析

　→流動比率　流動資産÷流動負債→416,876÷137,601＝3.03（約300％）

　　目安最低100%超できれば200％以上が好ましい。

　→当座比率

＞長期安全性分析

　→固定比率

　→固定長期適合率

＞資本調達構造分析　他人資本（負債）と自己資本（純資産）の依存度

　→自己資本比率　自己資本（総資産）÷総資本　目安30%　50%上が好ましい

　　※貸借対照表の項目名は自己資本が純資産合計で総資本が負債純資産合計のこと。

　　　従ってサンプルは、859,820÷1,090,877＝78.8%

　　　通常40%

　→負債比率（他人資本）

■当座比率

・流動資産の１つ。もう1つは棚卸資産

・早期に換金できる項目（現金、売掛手形、売掛金、有価証券）

・当座比率が高いと財務安定性が高い。

 ■固定比率

・1年超の期間運用

・固定資産における自己資本（純資産）に対する割合のこと。低いほど安全性が高い。

　WHY→資金の拘束がある（会社のお金を自由に使えない）ため。

■固定長期適合率

・比率が100％以下が望ましい。

　WHY→会社の持っている全資産に対して固定資産越えていないことは、安定した企業運営ができていると言えるから。

　自己資本と固定負債以外のもので賄うとなると、短期借入金でまかなうことになる。

　これは1年以内での返済期日に追われる。（ワン・イヤー・ルール）

・本来なら、自己資本のみで賄うのがベター。

■固定負債

3つで分けられます

→社債：有価証券（当座試算の１つで、投資家から発行されるもの。1年以上のものが多い）

→長期借入金：銀行からの資金（純資産の５％以上はB/Sに詳細の明記が必要）

→預かり保証金：取引・契約時の担保

■資本調達構造

・自己資本比率でみることができます。

　総資産→流動資産と固定資産と繰延　

■負債比率

　負債÷自己資本×100

　＞低いほど経営が安定している。100％以下であれば、自己資本で全ての負債を返済できる。

101～300％：標準水準　返済能力に問題なし

301～600％：改善が必要な水準。返済にすぐに問題が生じる可能性は低い。

601~900％：返済に障害が生じる可能性が高まる。早急な財務状況の改善が必要。

901％以上：負債比率が高いと言えます。倒産の可能性あり。

■インタレストカバレッジレシオ

事業利益÷金融費用×100

＞会社の債務返済能力を測る指標＝金融機関が安全性分析に用いるもの。

＞利息の支払い能力をチェックする指標。＝利益に対して、支払い利息の比率がどの程度か？つまり比率が高ければ利益が取れているため、返済能力があると認められる。

＞最低限1.0必要、2倍でも十分ではなくできれば3倍以上あることが好ましい。

学びの走り書き Section3

基礎的財政収支の黒字：プライマリーバランスの黒字化。歳出（国債）、歳入（税金）

橋頭保（きょとうほ）：攻撃の足場となる地点

デファクトスタンダード：業界標準

プロフィットセンターとコストセンター：プロフィットセンターが利益を生み出す部門のこと、コストセンターは利益を生み出さないところ（間接部門）。ただ一般的な概念で例えば製造がプロフィットセンターからコストセンターの役割を果たす場合や、間接部門がプロフィットセンターの役割を担う場合もある。また評価軸はお金だけでなく、サービスの評価やリピート率も利益とみなすこともできるので、部門ごとに作業内容としてプロフィットかコストなのかを常に意識し考える必要がある。

マトリックス組織：

範囲の経済性の追求＝社内の部門間シナジーを高める。

→既存事業の経営資源やノウハウを新事業においても活かす。

　※工場で言うと複数工場を１つにまとめ生産キャパを最大限活かす。

縦割り横割りで見ることで双方の機能や利点を同時に実現しようとする組織のこと。上司は縦横の２ボスシステムで運用。

メリット

＞組織的統合による抜けもれがない

＞人的資源を共有することで柔軟に対応

＞情報の共有による迅速化

デメリット

＞そのため縦横のそれぞれの上司が存在するため部下のコンフリクト(矛盾）を起こす。

＞責任の所在が不明となる場合がある

＞上司間の意見の対立

■機能別組織

マトリックス組織は、範囲の経済性⇔機能別組織は規模の経済性。

ジョブ型組織、分業により各部門の熟練・専門性の発揮を行う。

■４P＆８P　マーケティング

◇４P

>product（製品）：企業の利益の源泉となる製品を考えます。品質・デザイン・ブランド名・パッケージ・サービス・保証までを含めて製品と考えます。製品を通じてどうニーズを満たすかメリットを伝えるかを観点としています。

>Place（流通）

>Price（価格）

販売するターゲット層に対して、３つの観点で考えます。

購入してもらえる価格か？

製品価値と比較して適正価格なのか？

会社にとって適正な利益がもらえるか？

>Promation（販売促進）

◇８P

>Product element（サービスプロダクト）

>Place & time

>Price & other user outlays：店に支払うコスト以外のコスト。

>Promotion & educcation

>Process

>Phsical service enviroment　(物理的環境)

>People(人)

>Productivity & quality

■フェイルポイント：ミスにつながるポイント

■プロダクトアウト

 　生産した製品(シンプルなニーズ）を潜在消費者に売り込むこと。作り手の理論や計画を優先すること。

　市場状況としては、大量の消費のマーケットのため、低価格でたくさん買ってもらうことが重要。

■マーケットイン

　消費者志向の考え方。社会思考→価値主導→社会的、経済的環境的公正さに対する欲求、

社会的思考はソーシャルマーケティング

＞非営利組織マーケティング

＞アイデア・社会主張

＞ソサイエタルマーケティング

■解雇におけるルール　

病気の療養は３年まで。その後打ち切り補填が１２００日分補填

割り増し賃金対象→時間外・休日・深夜（PM１０：００～AM５：００）

※割り増し賃金の法改正

　令和５年４月１日に１か月６０時間以上の時間外労働の場合、割増賃金が法定割り増しの賃金５割上に改正されるとのこと。今までは中小企業に対しては割り増し賃金が２５％以上の据え置きとされていたが、大幅な負担額となる。

 ■サービスブループリント

顧客とサービス提供者とのやり取りに着目。サービスの要素が顧客にとってどのように価値につながっているか？視覚的に見えるようにする。

＞タッチポイント：ユーザーと関わる工程

＞フロントステージ：ユーザーと関わっている工程

＞バックステージ：見えないシステム

＞サポートプロセス：バックステージをフォローする工程

■PPM（Product Portforio Management)

企業の製品における市場占有率や市場成長率でプロットし、どれに経営資源を投入するべきかキャッシュフローの視点で分析。

学びの走り書き Section2

■ブランドのメリットについて

◇ロイヤリティの高い顧客

◇売上のブレが少ない

◇高いマージン

◇コミュニケーションの効率が上がる：ブランドを知っているので余計な説明が省かれること。

◇ライセンスの可能性が生まれる

◇流通～小売からのサポートも手厚くなる。

◇品質が高くなる

■GAFA＋Microsoft 時価総額が日本の東証一部時価総額越え

GAFAとMicrosoft社の自社総額が560兆円に対し、東証一部2,700社時価総額500兆円となる。日本もいよいよ凋落の一途をたどっている恐ろしい状況に陥っている。

www.nikkei.com

ちなみに、日本で1位なのは言わずもがな「トヨタ」であるがトヨタ単体で25兆円程度とのこと。

時価総額上位：株式ランキング - Yahoo!ファイナンス

■日本勢５G　米英と連携　ファーウェイ（華為）排除念頭 

www.yomiuri.co.jp

■消費税は最大の悪税

　仮に3%のままGDPの成長が見込めた場合、現在の消費税率で失われた消費は6500兆円とのこと。リーマンショックでさえも90兆円のインパクトしかないのに。恐るべし消費税。消費税で得られる税収は28兆円程度です。。。

■スマートリーン

ハーバード大学のマイケ・ポーターの理論によるもの。

「差別化」か「低コスト」もしくは「特定分野（ニッチ）への市場集中」どのポジショニングで戦略を立てるかが大事。中途半端では駄目でいかに振り切ったものでないと生き残りが厳しい。勝ちパターンはスマートとリーンの両端に位置するもの。

■クラフティング戦略

　ヘンリーミンツバーグ提唱の理論。世の中の状況は常に変わるため、計画に縛られすぎると策に溺れてしまう。計画とは問題に対する要素分解を行い、ある１つの解決策にたどり着くがそれにこだわりすぎると全てが崩れてしまう。従って、手を動かしながら本質をだんだん形作って進めていくことがより効率的で現実的な戦略であるということ。これには納得で、プランは机上空論。起きるかもしれないことを時間をかけて想定するが無駄なことも行う。一方行動はざっくりとした仮説でもって行動し、すぐに行動に対しての結果が出てくるため、次のステージへ進むための余計な課題が排除されやすいと思える。

■囚人のジレンマ

ジレンマというのは、「パレート最適」と「ナッシュ均衡」となる選択肢に矛盾が発生することから。パレート最適は全体の利益が最大化なることだが、下記の場合、片方が裏切れば一番のリスクをこうむってしまう。従ってどちらも同様のことを考えると自白するという選択肢しかできないが、これは「パレート最適」の選択肢と言えない状況になること。

要はリスクが一番高くならないような選択肢を取られざるを得なくなること。

 ■ハロー効果

　ある対象を評価する際に、目立ちやすい特徴に引きずられて他の特徴の評価がゆがめられること。成功、実績、権威など。

■PEST分析

　＞Politics 政治

　＞Economics 経済

　＞Society 社会（トレンド）

　＞Technology 技術

　外部環境について分析すること。

　自社ではコントロールできない世の中の流れや業界動向を対象としたものです。

　このコロナ禍では、様々なポイントで状況が大きく変わったので、非常に重要な分析方法と言えるでしょう。

■モジュール型とインテグラル型　アーキテクチャー

　モジュール型とは、つまりはパソコンのこと。

　＞もともと設計された部品を組み合わせることで、最終製品を創造する方法。

　＞構成要素ごとなので、ボトルネックがない。調整コストを削減。

　＞部分（モジュール）の変化に集中

　＞システムの多様性を確保

　＞インターフェースを長期間固定必要。インターフェースの進化が抑制。

　　※インターフェースとは装置・機器を接続し交信、制御を行うもの。

　＞様々なモジュールの運用を行うため、インターフェースの自体の汎用性を必要以上もたす必要がある。

　インテグラル型とは、つまりは車のこと。

最終製品を作るために特別に最適設計された部品を相互調整して完成していくもの

　＞日本型の統合型モノづくり

学びの走り書き Section1

◇バスケット分析

→何かを一緒に抱き合わせで買う傾向があること。一見関係性がないような商品でも特定の消費者群において相関関係のある購入動向を見極める分析。

例えば、

バスケット分析のもっとも有名な例として挙げられるのが、1992年にアメリカのオスコ（Osco）というドラッグストアで、コンサルティング会社が行ったデータ解析です。25店舗、120万個の買い物かごの中身のデータを分析した結果、「金曜の夕方5時から7時に、おむつとビールを一緒に購入する30代から40代の男性客が多い」ということが明らかになりました。

◇シンギュラリティ

　技術的特異点のこと。例えばAIが人間より賢い知能を生み出すことが可能になる地点のこと。

 ◇現状維持バイアス

　安定の損失と認識し、現在の状況に固執してしまうというもの。自分の所有するもの

　に高い価値を感じ、それを手放すことに抵抗を感じる（保有効果（授かり効果）」に

　類似。日本人に多いのでは？

◇日本企業の発展について

　高付加価値かつ低コストというポジションで世界を席巻。

　↓

　But コストでは韓国と中国に負ける。

　↓

　製品差別化すると、市場がニッチになるため利益が取れない。

　↓

　スマートリーンの戦略としては、価値はスマート(高付加価値）

　で価格はリーン（安価）なものを常に考えること。

◇ケイパビリティ

　ライバル企業よりも優位に立てる能力。コアコンピタンスと近いが、ケイパビリティ　

　はビジネスのプロセスを重視しているもの（ターゲットバリューの提供・能力）。

　コアコンピンタンスは、企業の技術における強み。

　リソース×オペレーションの掛け合わせ。

　リソース：土地・設備・人・知財・IT　など

　例：ドトールコーヒー

　客層の回転率を通常より上げることで客層を広げることに成功。

　通常6回転→1日12回転

　How:　ニッチな時間帯に新たな顧客層をリンクさせる。

　早朝、お昼、夕方の間に地元の人、学生、主婦層を集客する時間帯を

　また店員の業務効率化のためにフルサービスではなくセルフサービス方式を取る。

　このことにより、従業員はより品質の良いコーヒーやパンを販売することに成功。

　かつ価格設定も最初は300円だったものを150円に変更。

◇ロングテール

　数が少なくても在庫にかかる費用がかからず、かつ品質を気に入っている顧客層がいるため、テール品は定価で売れやすい。そのようなニッチな製品の売上合計が主要製品の売上を上回る現象のこと。amazonで取られた手法で、インターネットによる商品展示に制約がないツールで効果がある。

◇PLC

　Programmable Logic Controller　回路図　ラダー図のこと

　三菱電機の商標＝＞シーケンサー

◇ゼロサムゲーム

 　誰かが得すれは誰かが存する相互に影響しあう。

　ゼロサムの語源はサム（SUM)合計が得点・失点のプラスマイナスでゼロとなるゲーム理論のことを言う。

　ゼロサムとは別の次元の提案マーケットを常に探し続けることが使命。

◇バリューチェーン

　調達→製造→出荷→マーケティング→顧客の一連の工程の中で、どの部分に付加価値が生まれているか？競合と差別化し強み弱みを分析すること。

◇標的市場の設定

　標的市場→会社がマーケティングを行う市場のこと

コトラーさんは、それを３つ分かれると説きました。

①無差別型：同一製品をすべての市場マーケットに投入。そうすることによって消費者ニーズの共通点をあぶりだす方法。

②差別型：市場マーケットごとのニーズに合わせて適合した製品を市場に投入。

③集中型：特定の市場を限定し、そこに最適な製品（マーケティングミックス）を投入。

＞DFエーベルの考え方

　全市場浸透型

　-単一セグメント集中型

　-製品専門型

　-市場専門型

　-選択的専門型

　◇市場細分化（マーケットセグメンテーション）

　　顧客の属性を色々な切り口で切り分けてセグメントを設定。そのセグメント内容を見て自社が市場規模、自社の強み、製品特性などを考慮し、魅力的なターゲットとなるセグメントを見極め効率的なマーケティング活動を行うこと。

＞セグメントの切り分け

①ジオグラフィック：エリア情報（地方、気候、人口規模）

②デモグラフィック：人の情報※誰が買うのか？（年齢、性別、家族構成、職業）

③サイコグラフィック：心理的情報※消費者はなぜそれを買うのか？（ライフスタイル、パーソナリティ）

◇市場ポジショニング

　知覚マップ（ポジショングマップ）使い、相対的な知覚上位置づけを分析評価します。目的として他社や自社内製品でのカニバリゼーションを行わないように注意することが求められます。

政治のこと少しかじりながら、「コロナ」についての解決方法について思うこと

コロナに対する対策について

 

コロナの第３波がきている今日この頃、一体いつになればこの不毛な戦いが終わるのだろう？

それは誰もが思うことだが、シンプルにコロナの感染を抑えることを考えるならば、人の動きを完全に止めること。その１択だと思う。

今年４月には、緊急事態宣言による対策は、まさにそれに近い状況を国民のみんなで協力して行い、ある一定の成果が出ました。

やはり人の流れを止めることがコロナの改善の近道であることが証明されていると思います。

それから緊急事態宣言が解除後、ある程度の自粛の配慮を心掛けながら、今度は経済のために人の流れが再開しました。

Go to政策が実施され、旅行関連、観光事業、飲食業界、交通関連の状況が完全回復はしないものの以前の７～８割ぐらいは戻ってきた状況にはなったと思います。

しかしながら、予想通りと言うべきか第２波がきて今回年末に向け第３波の脅威が押し寄せている状況だ。

この経済とコロナ自粛の天秤をいつまで続けるのか？

政府は結局何を考えているのか？何も考えていないのか？

ワクチンができるまで、この状況を耐えしのぐしかないのか？

自粛における問題は、経済が止まることでのお金が連鎖的に回っていかない状況になることだと思う。

誰かの支出は誰かの収入になるので、「風が吹けば桶屋が儲かる」のような数珠繋ぎで経済は回っている。

従って、経済を完全に止めることは、みんなの収入減が完全に止まるため到底不可能というのはだれしもが理解できる。

ただ、コロナが存在する限りこのいたちごっこは終わらない。

では、ここについてもシンプルに考えるとすると何をすれば解決できるだろうか？

答えは１つ。経済を止めた場合のみんなの収入を必要な人にお金をあてることでみんな生活に支障が出ることはないこと。

今回１０万円の至急が全国民対象で実施されました。

要はこのような対策が、毎月必要な人に必要な分だけコロナが収束するまで続けたら問題解決だと思う。

ただ、「そんな馬鹿な話できるわけないだろう？」

こんなことを書くと皆そんな絵にかいたような餅みたいな話、はなから議論にならないだろうと思っている人が大多数だと思う。

でも実は日本はそれができる国であるという事実を実は知らない人がまだまだ多いと思います。

そもそも、日本は借金大国だという認識や、国民一人一人900万以上の借金をを抱えているというメディアで色々聞いていると思いますが、結論から言って「国債」は国民の借金ではなく、国債によって政府が借金し国民のお金が増えるというところまでが真実です。

その証拠に「10万円給付」は国民のみんなの預金が10万円増えたと思います。

ここで国債についての細かい説明はあえて省きます。

そもそも税金含めて何なのか含め、下記の動画見て頂くと認識がかなり変わると思います。

www.youtube.com

じつは、この国債の考え方・認識を今までの考え方からみんながあたりまえのように変わっていくことは、コロナに対しての対策はもちろんのこと、長引く日本の不景気の状況を一機に変えていくものであると確信しております。

以上、まとめて結論申し上げると

コロナの解決策→人の流れを止める→経済が止まるためそこにあてがう収入を国債で必要なものすべて補う。

まずは、この私の考えについて皆さん少し興味頂き、あとは色々情報を調べてみて頂けたらと思います。

まずは、この真実を少しでも多くの人が知ってもらうきっかけになれば幸いです。

在宅ワークによる作業効果について～私が働く外資系企業の場合～

在宅ワークの営業効率について

私は外資系の食品の工場で使われる消耗材機器メーカーを扱っている会社に勤めて営業をしています。3月より在宅ワークが実施され基本的に顧客側での現場作業や顧客からの強い要求がない限り先方に出向いて商談ということはほとんどなかったです。

多くても月に４～５回外に出たか出ないかぐらいのペースでしか外出しておりませんでした。

最初の２～３か月は、緊急事態宣言も発令され日本全体が不要不急は外出控えるようにという空気感にあったので特に気にはならなかったですが、緊急事態宣言が解除されたあと、まわりの企業が再び外に出るようになり、次第に取り残された気がしました。

しかし

改めて在宅ワーク開始から自分の仕事を思い返してみると、なんとなく？いや！あきらかに！仕事が通常の外出しているよりも回せているんじゃないか？？ということに気づき出しました。

そしてそれは確かに売上数字にも顕著に表れておりました。

現在11月末迎えるころですが、私の会社が12月末決算のためもう間もなく予算の締めくくりの時期を迎えてきております。現時点での最終の見通しは、前年対比116%以上の結果で着地する予想です！！(※余談ですが、コロナの影響でグローバルから予算達成の場合、かなり厳しい状況ということでインセンティブの上乗せが確定！さらに予算を超えればこれるほど二次関数的にインセンティブがもらえるので今から待ち遠し～感じではあります！！）

ふぅ～で、

コロナの影響により食品工場の稼働はやはり落ちている状況でした。

・業務用に特化したメーカーは、ひどいところで生産が半分以下に落ちている。

・ちまたでは好調な量販店を割と製品を置いているメーカーでも約３割減程生産が落ちていたり、量販店で生産量が伸びていても利益構造的に業務用よりも剥離多売のマーケットのためメーカーによっては、利益率が悪くなっている。

・オリンピックのスポンサーとなっている企業は二重苦。。。

話を聞く限り、良い話はほぼなかったです。

しかし

そんな中でも私の売上は好調でした。。

確かに私が扱っている製品は工場でなくてはならないものかつ消耗材のためある程度の購入量が見込める商売ではあります。ただ、一方で生産量が落ちるとリアルに受注量が落ちてしまう製品カテゴリーとなっております。

そこで何が起きているのか自分なりに分析してみました！

まず、私の会社で管理している案件管理ツールのシステムで売上管理の分析を具体的に行っております。内容としては、顧客ごとの案件と売上を登録し商談フェーズを見ながら普段の営業活動の行動計画に落とし込んでいくものとして扱っています。

管理方法として、毎月案件が決まったらシステム上に登録された案件を「受注」とConvertして毎月の売上をシステム上積み上げていきます。ちなみにこの登録される案件はどういうものかというと、不定期の大口スポット品あるいは新規取引における上積み案件（以下Growth)を登録したもので構成されています。

そしてこの受注された中身をみると、去年実績と比較した際

まずGrowth分は、前年比124.3％でした。おーっ確かに伸びている。。

ただここで終わりだとこの数字の構造が分かりにくいのので、もう少し深堀してみました。

次に考えたのは、今回肌感でなんとなく仕事が回っているというポイントから、回転率について確認しました。

私の会社の案件特性としては、社内稟議を通すような投資案件が多いためクロージングにある程度時間がかかるものが多いです。

従って、基本的に1年以上かかるものも多く含まれるのですが、今年の在宅ワークにおける作業効率性がどうだったのか？という点を確認するため、2020年に案件として出現し受注できたものが前年の獲得額と比べてどうか確認しました。

すると、なんと前年比200.6%！！

 これは何を意味するかというと、リアル営業よりもはるかに仕事の内容としてもさばけている事実が明るみになったということと考えられます。

さらに、システム上年内登録し年内クロージングの比率を確認してみると、2019年は29.7%で2020年は、37.8％でした。

しかしながら、案件獲得の対比としては82.0%でした。これはコロナの影響もあり顧客から色々案件をもらう機会は少なくなったというところでしょう。

ただ、冒頭のGrowth数字の伸長率から分かるように、案件に対しての獲得率は格段にあがった年であると言えます。

このように在宅ワークは、私の肌感だけではなく今回その中身を調べると営業の質が格段にあがってきたことが発見できたと思います。

現在、コロナの第３波が来ている今だからこそ、各社起業はコロナが落ち着いたあとも在宅ワークを最大限生かした企業運営を進めるべきだと思います。

この働き方をうまく日本の文化に馴染ませることにより、日本人の生産性をより高めるきっかけになると私は信じています！！

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外資系企業のテレワーク営業活動について

◇私の会社はすんなり、テレワーク導入

　もともと外資系ということもあって、会社に行くことは、通常でも週1回ぐらいなもので多いときでも2~3回程度の会社出勤でした。

外資系の他の会社についても同様で、テレワークのアレルギーが比較的に少なくすんなり移行している企業が日系に比べ比較的多いと思います。

また、私の会社でもコロナによる緊急事態宣言前から既にそのようなことを予測して、自発的にテレワークのテストを行い、事前に問題点と改善点をあぶり出し、緊急事態宣言の備えをしていたぐらいです。

それほど外資系としては、テレワークというのはある種想定しやすい働き方なのだと思います。

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平行して、契約書や書面の押印作業をしなくて良いようにWEB印鑑のシステム導入も早々と行っていました。

少し脱線しますが、個人的にはWEB印鑑（承認押印システム）は賛成です。

よく印鑑推奨派の方は、印鑑自体に偽装されにくい独自の形を掘って、その安全性を推

奨していますが、そもそも本質的なところは、ウェブ上でも同様なことが行えると思います。

つまりは契約の承認者本人であるかどうかが重要ということです。WEBであっても承認

前のフローをセキュリティ上で本人確認する代理の方法で代替できれば、OKだと思いま

す。

むしろ判子の方が今では偽装されるという意味ではリスクが高いです。

判子によっては3Dプリンターでも作ることが可能なものもありますし、独自の掘り方を

した判子が本人のものであるかどうかは、押印した時点で偽装されているかされていな

いかは瞬時に判断は出来ないものだと思います。

従って私は今政府も進めている政策でもありますが、判子は契約書を承認する道具とし

ては、今の世の中において、その役割はもう終えてもいいと思いますし、脱却するには

今回のタイミングが非常に良いかと思います。

話を戻して、

そんな私の外資系企業でのテレワーク業務内容についてですが、まずは私がどんな業界

の企業に勤めているのかざっくり説明します。　

業態としては国内の工場で使われる機器類を販売しているアメリカ本社のメーカーです。

※製品を言うとメーカーが特定される業界のため詳細は割愛。

また、様々なマーケットで使われる製品特徴のため、マーケットごとに部門が分かれて

営業の役割や販売する製品もマーケット応じて分かれています。ちなみに私が配属され

ている部門は食品です。食品では製造ライン内で使われる製品で、定期的に交換する消

耗材を扱っております。

従って、このコロナ禍であってもある程度の売上が立っている状況でした。

このような仕事内容において、テレワーク時におけるメリットとデメリットについて

、ざっと下記の通りまとめてみました。

◇メリット

・商談をフレキシブルに行える！

　現場に行く場合の商談は、その日に同じエリアで物理的に回れる顧客を決める必要が

らうだたり、また遠出のエリアだとまとめて近場のエリアでルートを考えながら前後の

日程も考えないといけません。

一方、WEBでは当然ですがそんな日程や時間のスケジューリング間は一切考えなくて良

いです。

これ、そりゃしょうでしょ？って思う人にいると思いますが実際体感するとリアル商談

で事前にやっていたスケジュール調整の手間がいかに負担になっていたのかが、身に染

みて分かります。

まだ、WEB商談をされていない方は是非行動を起こしてやって欲しいと思います！

また、面白い使い方としてはWEBなので色々な場所にいる方を同じ商談の場に引き合わせることが出来るという点です。

例えば、私の顧客である工場の現場の方に加え製品を納入してもらっている代理店業者

や顧客側が複数工場ある場合は、各エリアの工場担当者を一同に会して行えるという方

法です。

これをリアル商談でやろうとすると、手間や移動のお金が莫大なにかかることは容易に

考えれるため、リアル商談ではよっぽどでないとしないような商談の在り方だと思います。

これが、WEBだと数分でかつ時間もほとんどかけずお金はまったくかけず行えるため、

関係者への情報共有を新しい形で行えるところが重要なポイントになると思います。

私の会社で他の方がやっていた運用としては、プレゼンテーションをWEBで行うという

ものでした。

これについても、やはり会場を押さえる手間や費用、また紙ベースの資料印刷や顧客へ

ん会場案内などの事前誘導の作業がまったくないというところは、非常にメリットがあ

ると考えます。

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◇商談時で使う資料も、フレキシブルになる！

　これもリアル商談では絶対出来ないことですが、WEB上では資料はPCのデータ全てと

なるので打ち合わせ中に思いのよらない展開の問い合わせがあっても、紙ベースの資料

を手持ちで持っている以上に資料の数は多く説明できるため、より顧客に内容理解して

頂ける商談を行えることができます。

※ また、WEBで資料を共有する機能がありますが、モニターをつなげておくと共有ボタ

ンをあらかじめモニター画面で設定しておけば資料の取り出しが便利になります！

◇デメリットについて

WEBでのデメリットは基本的に機械的なことがやはり多いかと思います。

・Wi-fi環境や電波が悪い状態だと画像・音声が悪くなる。

・相手がカメラが対応できず、声だけでの打ち合わせとなる。

・複数人いると、声が被った場合聞き取りづらい状況、もしくは話しづらい時もある。

・現場主義が強い顧客は、中々WEBの打ち合わせ自体を嫌がる。

・名刺交換ができないため、打ち合わせ前後に担当者の名前を確認しておく必要あり。

などなどです。

これらについては、各社より今後WEB商談の機会が今後とも増える予想なので

新しい機能をどんどんアップデートして欲しいところですね！

従って、デメリットは色々書き連ねましたが、そこまで今後長い間に渡って改善されな

いような内容ではないため、結局はWEB商談はメリットしかないツールになってくるだ

ろうと私は考えます。

また今回「コロナ」という理由も十二分に使える今だからこそWEB商談をスマートにで

きる企業とそうでない企業では、各段に営業力の差が大きく出てくるであろうと思いま

す。

まだ、「うちの会社はやっていない」「年配の人がどんどん嫌がる」等の話が出ている

ようでしたら、どんどん私のようなブログの内容や他の会社の事例を現場の方からぶつ

けて、少しでもこのような営業スタイルが通常になることを願っております。

次回は、ではどのくらい数字に効果が表れたのか？リアルな数字をベースに説明してい

きたいと思います！

では！